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万华集团党委书记、董事长的四感悟与三不变

2019年06月14日 星期五 来源:烟台开发区发布 我来说两句 保存为书签

环球聚氨酯网讯:

6月10日上午,烟台市委、市政府召开全市“学万华精神促高质量发展”活动动员大会,万华集团党委书记、董事长廖增太在会议上作报告 。

尊敬的各位领导:

在习近平总书记视察万华一周年之际,市委、市政府以“学万华精神促高质量发展”为主题召开全市性大会,这是对我们的极大鼓舞,更是对我们的有力鞭策,我们唯有牢记使命、砥砺前行、再创辉煌,方能不负重托、不负众望。

四十多年前,一场合成革工厂建设大会战在烟台这方热土上打响,老一辈创业者怀揣梦想、顽强奋战,一举建成了新中国第一个聚氨酯工业基地。四十多年过去了,得益于党的坚强领导和改革开放时代精神的感召,万华人创新创业的热情和能量不断被激发,一代又一代万华人把当年偏居一隅的本土企业发展成为拥有烟台、宁波、匈牙利三大产业基地的国际化公司。现在的万华,正秉承着“改革、创新、担当”精神,向着世界一流企业大步迈进。今天,我汇报的题目就是“改革创新担当,打造世界一流企业”。

一、锐意改革始终是万华发展的关键一招

与改革开放的伟大时代步履相随,是万华成长的幸运,也是万华发展的前提。但是谁能想到,万华最初的改革,却是被硬生生“逼”出来的。

计划经济时期,万华像其他国有企业一样,订单由国家下、材料由国家供、资金由国家拨、工资由国家给、产品由国家销。此时的万华完全没有市场意识,随着我国改革开放的不断深化,国门打开,外国产品大量涌入,万华一下子陷入了困境。

当时,万华MDI生产成本要11000元/吨,销价却只有8200元/吨,产品成本与销售价格严重倒挂。产品销不出去,大量积压,最后连篮球场都堆满了。

更让人焦心的是,企业内“大锅饭”“铁饭碗”思想严重,干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样。当时,企业归轻工部直属,干部都是讲行政级别的,光处级干部就有100多人,管理机构庞大臃肿,效率低下。

企业岌岌可危。怎么办?我们痛下决心:改!只有改革,才有活的希望;不改革,就是死路一条。

万华改革的第一步,是由工厂制改为公司制。经过努力,我们成功获批全国100家现代企业制度改革试点单位,成立了烟台万华合成革集团有限公司。当时我们的想法是,通过公司制改革,让员工树立市场意识和客户意识。不料,现实却向我们兜头泼了一盆冷水:虽然我们全力推进公司制改革,但收效甚微,1996-1998年,公司又连续三年亏损,工资只发60-70%,人才更是大量流失。

怎么会这样?经过深刻反思,我们终于认识到,万华对改革的选择是没有错的,但首次改革只是改了企业的名字,却没有改“铁饭碗”的思想和“大锅饭”的分配体制,没有触动最深层的东西。

改革必须出真招、出硬招。我们决定借助资本市场,通过股份制改造来倒逼观念与机制转变。1998年12月,以集团下属的MDI分厂为主,联合东方电子、烟台冰轮、氨纶和云南红塔集团成立了烟台万华聚氨酯股份公司,进行了第一次所有制改革。

改革就是利益的再分配。敢不敢打破利益固化格局,敢不敢向阻碍发展的既得利益者开刀,是衡量改革真与假、实与虚的重要标尺。新公司成立本身,就充分体现了改革精神:打破论资排辈惯例,为新公司配备了一支以年轻干部为主体、富有创新精神的管理班子;集团主要领导下达严厉命令,把人、财、经营权下放到新公司,集团任何领导不得干预新公司的经营管理;新公司可以将利润增量部分的20%,用于增加员工工资。

新公司成立后的第一项改革是向原料供应商开刀。计划经济下的原料采购就是照顾关系户,同样的原料,比市场价格高一大截。1999年初,万华推出了原料采购“比价管理”办法,这项改革一推出就遇到了很大的阻力,先是各路关系来说情,无效之后又威逼利诱,但公司领导层始终不为所动。大家当时下定了决心,如果连原料采购改革这一关都过不了,还能改什么?由于顶住了压力,当年仅这一项就为企业节支750多万元,相当于当年利润的50%。

改革的第二个矛头对准了最为敏感、涉及面最广的人事和薪酬制度,先全员下岗,再竞聘上岗,强行淘汰15%的员工,让企业轻装上阵;打破大锅饭,按能力和贡献重新调整工资和奖金分配办法。这些措施简直是捅了马蜂窝,一时间,有人请托说情,有人扬言要“让公司领导好看”,还有人直接向上级写信告状。但是,开弓没有回头箭,既然万华选择了改革,就只能进、不能退!我们顶住压力,咬着牙往前推进。

大刀阔斧的改革很快就见到了成效。2001年,烟台万华聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市,企业迎来了发展的春天。

而此时集团下属其他的后勤辅助单位依旧亏损严重。于是,集团公司决定“剥离辅助,精干主业”,明确以化工为主业,对其他单位进行民营化改制。到2006年,除上市公司外,其他所有分厂、辅助车间、后勤部门等20多个单位陆续完成民营化改制,并要求“工龄30年或50周岁以上的男员工、42周岁以上的女员工厂内退养”,6800人的企业有4000人分流回家,机关人员从700多人精简到70多人,100多个处级干部90%内退。

这真是一场壮士断腕的改革啊!当时,集团一位副总的家属担任万华幼儿园副园长,恰好42岁,按要求必须厂内退养。得知消息后,她和副总大吵了一顿,当面责问副总:“政策是你定的,为什么不让女同志晚几年退休?我还想再干两年,难道就不能通融通融?”副总没有给她通融,最终她还是回家了,气得3个月没有给丈夫做饭。

万华的改革一经启动,就破浪前行、一往无前!

2006年,万华开始实行员工激励改革,让骨干员工持股。正是受益于这次改革,当时的骨干员工迄今为止没有一人离开,为公司的技术创新和技术保密作出了巨大贡献。

2008年,在市委、市政府指导下,万华正式引入国外战略投资者,这对后来收购匈牙利最大的化工公司起到了决定性作用,大大加快了万华国际化进程。

2016年,万华又开始着手整体上市。市委、市政府给予了万华大力支持,使整体上市工作得以顺利进行。例如,去年5月,在审批万华整体上市申请的紧急关口,证监会要求我们在两天内提交地方政府出具的承诺函。时间紧迫,张术平书记中午详细了解公司需求后,当即表示,在下午召开的市委常委会会议中临时增加一个议题,研究给万华出具承诺函。第二天,市里就开出了承诺函。2018年8月,万华化学重大资产重组项目获得中国证监会上市公司并购重组委员会审核无条件通过,万华从此成为了真正意义上的公众公司,为进一步全球化、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

改革,构成了万华发展的最强音。如果说,万华最初的改革是生死边缘的无奈之举,那么今天的万华,已把改革当成了推动企业发展的自觉选择。为了提高效率,2016年万华撤销了总共11个职能部门中的26个模块(科室),占机关模块总数的1/3,又让一大批干部从管理岗位上下来,使组织结构更加精干扁平高效。我们知道,每一次改革都不可避免会得罪人,但为了企业的长远发展,我们必须不怕得罪人,也惟有一路奔跑、一路警醒、一路改革,才能经得住风云变幻的市场竞争考验。

二、自主创新始终是万华发展的不竭动力

如果说“企业+改革”使万华活了下来,那么“改革+创新”则让万华强了起来。正是因为改革,才激发了万华创新的活力;正是因为创新,才实现了万华的跨越式发展。

在这里,我先汇报一件令万华倍感屈辱的往事。

40年前,万华从日本引进了一套年产1万吨MDI 装置。当时,我们想通过引进设备来引进技术,但在谈判中,对方明确表示:“引进设备,可以;引进技术,不行!”由于不掌握核心技术,我们引进的设备运行很不稳定,总是不停地停车检修,结果1万吨的设计产能10年都未达产。

万般无奈之下,1988年,万华成立了二期工程MDI 技术引进小组,与跨国公司又进行了长达四年的技术引进谈判。在这四年中,我们满怀希望与期待,盼望着外国人开恩把MDI技术卖给我们。这家跨国公司却让我们先去做市场调研,说是为了帮我们降低风险,防止我们买到技术后在中国没有市场,花的钱打了水漂。当时我们非常高兴,立即组织了80多人,用了大半年时间,走遍全国各地,整理出一本厚厚的调研报告,送到人家手里。之后,他们又不断提出新的市场调研要求,让我们去做补充调查,我们也都一一照做。当时的万华,由于自己没有创新能力,对外国人总是有求必应,结果没想到4年谈判换来的,却是他们清楚了解到中国市场的巨大潜力后,决定自己在中国建MDI生产装置。万华做了一件引狼入室的蠢事。

这件事对万华的影响极为深刻,让我们明白了一个道理:先进的核心技术是求不来、买不到的,创新还得靠自己!中国人只有自立自强,才能赢得世界的尊重。多年后,某跨国公司高管的一席话也印证了这一点,他说:“除非有一天我们日薄西山了,否则是绝不会出卖技术的!”

万华从此走上了自主创新的道路。那时,公司上上下下都憋着一股劲儿:外国公司能研发出的技术,我们为啥就研发不出来?我们不信这个理儿!

在自主创新的道路上,万华付出了数十年艰辛的探索和努力,经历过挫折和失败,也收获了成功和感悟。

我们收获的第一个感悟是:自主创新要敢想敢干,要有不达目的势不罢休的执著和韧劲,不怕困难,不怕挫折,锲而不舍。

1998年,我们做MDI精制工艺小试。那时我们刚刚购买了一个填料塔,现场的人都没见过这玩意儿,为了弄清里面的构造,我们只好把分布器拆开,用水做实验,通过水流的走向来了解塔的构造。那年冬天,在现场做连续精馏气密,一直都不顺利,从白天到夜里,寒风刺骨。身上的冷倒在其次,大家心里的冷才真的难以忍受:我们连这么简单的技术问题都解决不了,那还谈什么核心技术攻关?但公司管理层对自主创新是铁了心的:创新肯定很难,不难也就谈不上创新了,关键是面对困难,有没有迎难而上、攻坚克难的勇气和意志!搞自主创新特别是核心技术的自主创新,必须拿出十年磨一剑的精神!

HDI是万华的高端产品之一,广泛应用于飞机、高铁涂层等领域。1999年,我们决定着手研发这一产品,从全公司抽调技术骨干,组建了一支研发团队。可他们在实验室忙活了整整一年,连HDI的影子都没有看到。这支团队实在是干不下去,解散了。但大家开会讨论后却一致认为,不能就这么认输!如果受点挫折就认输、就打退堂鼓,创新是永远不可能成功的!

于是,我们又组建了第二支队伍,继续研发。

又忙活了4年,终于出了成果,可又出事了。我们把课题组长送到德国培训,结果他被德国人看中了,培训仨月回来后,跟我们说要辞职,我们非常吃惊。他说:“家里多次开会,说不要和钱过不去,万华给我年薪4万人民币,跨国公司开出4万美元,是万华的8倍多,还是离开吧。”虽然公司万分不舍,但人才还是被挖走了。第二支队伍又散了。

我们接着又组建了第三支队伍!我们可以允许失败,但决不允许不创新!就是把牙崩坏了,也要啃下HDI这块硬骨头!

又经过多年的艰苦努力,2015年HDI工业化装置终于实现稳定生产。现在,万华这个产品的产能在全世界仅有的5个供应商中排名第二位,并有望在3年左右,成为全球老大。

在烟台万华化学集团中央研究院先进表面材料中心,纪晓晓博士(右)和厉涛博士在做水性环保甲油实验(2018年12月8日摄)。新华社记者 郭绪雷 摄

我们的第二个感悟是,创新工程本质上是人才工程,没有一流的人才不可能开发出一流的技术,也就不可能创造一流的业绩。

万华把人才作为最重要的战略资源来培育,下大气力引进、留住、用好一流人才。多年来,我们不遗余力地在全世界招揽人才,“第一位博士 ‘杨八万’”“三顾茅庐请来华博士”“善于挖人的人力总监自己都是被挖来的”,等等。在万华,每一个关键人才的引进都有一个曲折的故事。

1999年8月,我们招来了第一个博士杨勇,并给了他8万年薪。当时,总经理年薪只有1.44万,副总年薪是1.2万,工人工资一年才5000多。可是4个月后,杨博士却来跟我辞职。我很奇怪,问他为什么?他说,工人在背后指指点点,叫我“杨八万”,实在干不下去了,主要是我刚来没有贡献,工资太高了。我说,杨博士你不要走,今年公司技术进步很快,效益很好,明年1月份公司会给全体员工工资翻番,到时员工就不说了。后来的结果也是这样。

用心用情用事业感召人才是万华引才的一大法宝。华卫琦博士2000年毕业于浙江大学,为了把他从繁华的杭州请到烟台来,公司主要领导“三顾茅庐”。华博士被万华人“为中国聚氨酯工业创造未来”的豪情打动,在所有亲戚和女朋友强烈反对的情况下,抱着到烟台先干一年试试看的心情加入公司。万华给华博士配备了一个优秀的科研团队,一笔上不封顶的科研经费,一项灵活的奖励机制。最重要的是,华博士失恋后,我们很快给他找了一个称心如意的美丽的芝罘姑娘,从此华博士变成了烟台女婿,为万华的技术创新作出了突出贡献,现已成为中国化工行业的顶级专家。

创造公平公正、有为有位的环境是发挥人才潜力和留住人才的核心。为此,万华一直坚持“赛马不相马,有为就有位”的人才管理理念,努力营造风清气正、干事创业的良好氛围。公司提拔干部有几项标准:一看业绩,每年对员工进行业绩考核,分为优、良、合格、不合格、淘汰五类。不合格、淘汰人员要占3-5%。提拔干部要求绩效连续2-3年达到优或良。二看学习能力,要求拟选拔干部在公司内部培训中成绩优异,同时每次晋级都要通过英语托业考试。三看领导和群众评价,每年年底,借助第三方咨询平台,员工在网上对干部和骨干员工进行无记名打分评价,评价不合格不能提拔。三项标准推行的结果就是优秀年轻干部脱颖而出,万华9000多名国内员工中有干部600多名,其中80后393名,85后75人,90后15人,确保了万华的人才队伍后继有人。

我们的第三个感悟是:创新是企业的第一核心竞争力,对真正给企业带来重大效益的创新成果,要舍得重奖、敢于重奖。

1999年5月,万华出台了《技术创新奖励办法》,规定技术创新的新产品,自盈利之日起连续五年净利润的15%奖励给个人; 技术改造当年所产生盈利的20-30%奖励给个人。

当年11月,我们有一个创新成果,根据该办法应该发放总奖金92万元,当时职工平均月工资才不到500元,这笔钱相当于公司半年工资的总额。在当时的社会环境下,国有企业拿出这么多钱奖励给10个人,说实话还是非常惶恐的。经过一个月的痛苦思考与反复讨论,大家最终达成了一致:如果不奖励,这个《奖励办法》就是一张废纸,研发人员的积极性也调动不起来。最终决定一定要奖,但高管一分钱都不拿,全部奖励给10位一线研发人员。

当时拿的最多的是老工程师孙敦孝,一下子拿了21万元回家,可把他老婆吓坏了。他两口子干了30多年,一共也没挣到20万元。我当时分管科研工作,他老婆带着忐忑的心情给我打电话,问我:“老孙哪来的这么多钱?”我说:“公司奖励发的。”又问:“不犯错误吗?”我说:“不犯错误。”再问:“能存银行吗?”我说:“为什么不能?”她一听高兴坏了:“今后家务活我全包了,老孙只管上班好好工作就行!”

如今,我们对创新的奖励机制更加完善,奖励力度也更大了。

我们在自主创新上的第四个感悟是:创新永无止境,只有不断创新,才能始终立于不败之地。

万华在创新上舍得花大钱。多年来,万华的年研发投入一直保持着很高的增幅,2016年公司研发投入7亿多元,2017年就达到12亿元,增长70%;2018年,研发投入又突破了16亿元。大投入带来了大产出、大效益。截至今年5月,万华自主研发并完成转化的重大科技成果有100多项,先后获国家科技进步一、二等奖等国家级奖励7次,累计申请国内外发明专利1409件,其中国际专利310件;科研活动相关人员达到2000多人,其中博士120余人,硕士640余人,各类研发人员1812人、占公司总人数的13%;拥有国内外6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室,一大批小试、中试产品形成梯队接力……今天的万华,已成为中国制造业最具创新能力的企业之一。

三、勇于担当始终是万华发展的一贯追求

“万丈光华,承担着历史责任;万丈光华,辉映着民族前途。”这是万华厂歌中的两句。作为一家国有企业,万华从成立的那天起,就把为党奋斗、为国分忧、为民服务作为自己最高的价值追求。一代又一代万华人,始终怀着强烈的使命担当,接续奋进,笃定前行。无论掌舵者怎么换、企业与市场的关系怎么变、企业治理结构怎么改,万华的初心和担当始终不变。

在烟台万华化学集团中央研究院先进表面材料中心,工作人员陈丁丁在做聚氨酯发泡实验(2018年12月8日摄)。新华社记者 郭绪雷 摄

第一个“不变”,是聚焦主业、实业报国的家国情怀不变。

目前,中国高端化工新材料80%还依赖进口。作为一家民族化工企业,万华有责任、有义务把企业发展与国家和民族的前途命运紧密联系在一起,以等不起、慢不得的紧迫感和责任感,瞄准全球一流,挑战世界顶尖。曾经也有人建议我们搞房地产开发,盖一座烟台最高楼作为地标性建筑,但万华断然拒绝了,下定决心永不偏离化学领域,坚定不移深耕化工主业,打破外国技术封锁,推动国内技术进步,这就是我们对实业报国的朴素理解和执着坚守。从MDI到HDI、TDI、尼龙-12,万华在核心技术上的每一项突破,都带动我国民族聚氨酯产业跃上一个新台阶。

以MDI为例。众所周知,MDI用途极为广泛,一个国家经济越发展,人均收入越高,对MDI的需求也就越大。但MDI的制造技术却非常复杂,开发难度极大,拥有技术的跨国公司无一例外地实行技术封锁。由于技术门槛高,很难有新的竞争者加入,以致世界上一度形成了以四大家族为首的寡头,对全球市场实施垄断。正是由于万华执着的自主创新,打破了他们的技术封锁,才使中国 MDI市场价格一直在世界范围内处于偏低水平,让我国聚氨酯产业在国际上拥有了不小的成本优势。

在百万吨乙烯项目的争取过程中,万华人也是凭着要把烟台工业园建设成为全球最大、最具竞争力的聚氨酯研发和制造中心的强烈愿望,凭着对事业的执著追求,感动并赢得了各级党委、政府的大力支持。这个项目,是我国第一个在七大石化基地之外建设的项目,也是山东第一个获批的百万吨乙烯项目。

正是有了这样的家国情怀,万华在一些重大决策上,才会分得开大局小节,才能掂量出孰轻孰重。

第二个不变,是坚持绿色、安全的发展理念不变。

2006年,时任浙江省委书记的习近平同志视察万华宁波公司,作出了“要不断创新,一定要搞好环保”的重要指示。为此,万华内部开展了一个大讨论:万华可不可以承诺“零排放”?这个提法一出,在全公司上下立刻引起了轩然大波。很多员工认为,“零排放”难度太大了,连居民家庭都有生活废水排放,更何况化工企业。如果承诺“零排放”,势必大大增加企业运行成本,“搞‘零排放’,何必呢?”

但公司管理层坚持认为,作为一家国有企业,万华不但要赢利发展,而且肩负着造福社会的使命,“零排放”所包含的绿色发展理念,应当成为万华的自觉选择。2006年3月,万华正式提出了“零排放”的目标,即“无组织排放为零,有组织排放100%达标并逐渐减少直至为零”,万华成为世界上第一家提出此目标的化工企业。此后,万华又提出了打造“三不见”的绿色生态化工园区,即“看不见跑冒滴漏、听不见任何噪音、闻不见任何异味”。

在全力推进绿色生产的同时,万华不遗余力推进安全生产,在国内第一家引进世界上最先进的杜邦HSE 管理体系,并持续加以完善。之后,又逐步引入GE、BP、PPG等跨国公司安全管理经验,并结合自身实际,形成了独具万华特色的安全管理体系。这套体系以“零伤害、零事故、零排放”为目标、以“所有的事故都是可以预防的”为指导原则、以“区域安全管理”为特色,深受业界好评,既维护了国家财产和员工生命安全,也实现了万华自身的凤凰涅槃、浴火重生。

第三个不变,是回馈社会、奉献社会的责任感和坚持员工的主人翁地位不变。

经过40多年的发展,万华发生了翻天覆地的巨大变化,但不论走得多远,我们从未忘记为老百姓过上更加美好生活而奋斗的初心。

对社会。万华积极主动向灾区捐款,向地方老年协会捐资,帮助贫困农民脱贫致富,成立“阳光万华”基金、关注白血病预防与治疗,等等。这一系列举措,都体现出在万华在承担社会责任上走在前列的担当。今年,我们又将公司使命调整为“化学,让生活更美好”,就是为了更好地彰显万华助力美丽中国、幸福中国建设的决心和信心。

对承运商。作为中国石化协会“责任关怀”首家试点企业,公司明确规定,凡是运输万华产品的承运商,都要严格执行国家法律法规,一律不得超载运输,由此增加的运输成本,由万华来承担。根据这一规定,财务人员拿出了一个测算报告:万华每年将增加2000多万元的开支。“承运商超不超载,跟万华有什么关系?万华多花那么多钱让承运商不超载,是不是傻呀?”有人这样说。可是我们认为,既然不准超载是国家法规,那就是企业不可触碰的红线。让承运商不超载,既是对国家法律权威的维护,也可以引导承运企业遵纪守法,这其中蕴含的社会责任是不能用金钱来衡量的。所以我们下定决心,即使增加开支,也要坚定不移地执行下去。由于公司产品的销量增加了三倍多,现在万华每年需要额外支付的运费也增长到六、七千万元。即便这样,也丝毫动摇不了我们坚持下去的决心。

对员工。公司章程明确规定,凡是涉及职工利益的重大问题,未经职代会通过的方案不出台,未经职代会讨论通过的大事不拍板。为充分尊重员工意见,我们专门设立了“咖啡时间”,每月由集团高管主持,与随机抽取的10名一线职工一起喝咖啡、聊家常、提意见,能解决的马上解决,不能马上解决的制定整改方案、明确整改措施。为提高员工生活水平,公司出台了给予最高20万元、最长12年的免息购房贷款、为技师设置特殊津贴、实施“蓝金领工程”搭建一线工人成长平台、大学毕业生工资水平不低于一线城市等一系列办法,让员工真正享受到了实实在在的获得感。

上述理念做法,也日益得到了业界的广泛认可和高度赞誉。2013年11月5日,万华应邀出席国际化工协会联合会责任关怀领导小组年会并作主题演讲。2016年5月23日,万华作为发展中国家的唯一代表,出席了第二届联合国环境大会,并在大会上作了主旨发言。那是我们每一个万华人都倍感自豪的一刻,因为,我们万华人用自己的行动,使中国在世界舞台上展示了负责任的大国形象。

2018年6月13日,这是我、也是所有万华人终生难忘的日子。这一天,习近平总书记亲临万华烟台工业园视察,得知我们走出了一条引进、消化、吸收、再创新直至自主创造的道路,技术创新能力从无到有、从弱到强,成为行业领军者,总书记十分高兴并深刻指出:“回顾你们这个历程,一路走得很好,虽然是一个艰辛创业之路,但是很成功……谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。希望大家再接再厉,一鼓作气,一气呵成,一以贯之,朝着你们既定的目标奋勇向前。”总书记的重要讲话,在万华全体员工中产生强烈反响,为我们未来发展注入了巨大动力。

再过三天,就将迎来总书记视察万华一周年。一年里,万华人时刻牢记总书记殷殷嘱托,披肝沥胆、开拓拼搏,取得了一个又一个新的发展成绩:这一年,我们更加自觉地用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践,积极探索党群工作一体化,把党建工作优势更好地转化为竞争发展优势;这一年,我们继续推进企业改革,完成整体上市;这一年,我们成功研发出第六代MDI制造技术,自主开发的国际最大规模年产30万吨TDI装置一次开车成功;这一年,万华百万吨乙烯项目获国务院批准,全面开工建设;这一年,我们自主开发的PO/SM中试和尼龙-12全产业链中试全流程贯通,其中尼龙-12产业化项目被列为山东新旧动能转换头号重点工程。可以说,一年来,万华以一流的业绩,向总书记交上了一份用心的答卷。

我们深知,万华所取得的成绩、所发生的变化,首先要归功于党的坚强领导。我们感恩改革开放的伟大时代,感恩中央和省委省政府、市委市政府的大力支持,感恩烟台百姓和社会各界对万华的信赖认可,特别是市委、市政府在企业改革发展的每一个关键节点,都给予了万华全方位的强力支持。在这里,请允许我代表万华全体员工,向各位领导和社会各界的朋友们表示衷心的感谢!

我们也深知,成绩只属于过去,未来的路还很长。正如新华社的长篇报道题目所言:路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。万华将牢记总书记嘱托,一如既往弘扬改革创新担当精神,坚定不移执行既定战略,心无旁骛做强做优主业,加快建设一体化、规模化、高端化、绿色生态化工园区,努力形成以烟台工业园为核心的若干个具有强大竞争优势的一体化产业基地,全力推动聚氨酯、石化、精细化学品三大产业协同发展,奋力实现“2025年进入全球化工10强,2030年成为具有全球一流竞争力的世界五百强企业”的发展目标,为新时代烟台高质量发展作出新的更大的贡献!

 
 
 

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